Garoto prodígio

12 11 2010

Conheça Ronaldo Lemos, o jovem advogado que faz a cabeça de empresas como a Fiat quando o assunto é direito autoral na web

Ele tem apenas 33 anos e o corpo meio franzino. Mineiro de Araguari, Ronaldo Lemos não é um rosto conhecido do grande público. Discreto, ele é uma das maiores autoridades mundiais em direito autoral e em novos modelos de negócios na era digital. Assuntos que vêm mobilizando governos e tirando o sono de presidentes e acionistas das maiores editoras de livros, gravadoras e estúdios de cinema.

E não é exagero: o futuro jurídico da web brasileira passa por este jovem advogado. Lemos está diretamente envolvido na gestação do Marco Civil da internet brasileira, a primeira legislação do País que vai estabelecer os direitos e deveres da sociedade, empresas e governos na rede.

Ele foi ainda o responsável por trazer para o País as licenças Creative Commons, uma forma mais flexível de licenciar livros, músicas e filmes do que o direito autoral tradicional. Com ela, é o autor quem escolhe quais direitos quer preservar e permite que outros misturem, adaptem e criem trabalhos derivados de outras obras.

O músico e ex-ministro da Cultura Gilberto Gil está entre os artistas que já licenciaram sua obra no formato. E não é só na área artística que o Creative Commons se faz presente. A Fiat está tocando no Brasil o projeto do Fiat Mio que a montadora apresenta como “o primeiro carro do mundo criado pelos e para os usuários”.

“A batalha contra a pirataria online não vai ser resolvida apenas no campo jurídico, mas também na busca de novos modelos de negócio”, afirma Ronaldo Lemos. Não se trata apenas de discurso. Ele é coautor do livro Tecnobrega: o Pará Reinventando o Negócio da Música (Editora Aeroplano), em que mostra como estratégias criativas podem ser uma solução para a indústria de entretenimento.

Em Belém, sem grandes recursos, a cena tecnobrega desenvolveu uma lucrativa rede de produção e distribuição de música independente, que faz uso até de camelôs para vender seus CDs. A Banda Calypso, uma das mais populares do Brasil, surgida em 1999, é um exemplo deste fenômeno. Sua principal fonte de renda são as apresentações ao vivo e não a venda dos CDs.

Exemplo semelhante, Lemos encontrou na Nigéria, em que 1,2 mil filmes são produzidos por ano de forma independente, mais do que em Hollywood, nos EUA, e em Bollywood, na Índia. “Essas indústrias tratam o direito autoral de uma forma muito mais aberta e flexível do que os modelos tradicionais”, diz Lemos. “Para eles, quanto mais você divulgar o seu produto, maior a chance de você ganhar dinheiro.” É apenas um pouco do que Lemos tem a ensinar ao mercado. E é bom a “velha” indústria prestar atenção no que ele tem a dizer.

Matéria publicada por@brunogalo na revista ISTOÉ Dinheiro em 22 de fevereiro de 2010

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O mundo aos pés da Samsung

12 11 2010

De empresa de “terceira categoria”, a maior companhia de tecnologia do mundo. Como a gigante coreana ultrapassou a HP e se tornou referência mundial em design

Alguma coisa está fora da ordem. No final de janeiro, a Samsung divulgou que seu faturamento global foi de US$ 117,8 bilhões, pouco mais de US$ 3 bilhões à frente da HP, empresa americana fundada pelos lendários Bill Hewlett e David Packard, em uma garagem na Califórnia, nos Estados Unidos.

O resultado cristaliza uma mudança na geografia mundial ao colocar um pequeno país da Ásia, a Coreia do Sul, no centro do desenvolvimento tecnológico mundial e a Samsung como maior empresa de tecnologia do planeta. No passado, a companhia coreana já foi considerada no mercado uma mera copiadora de produtos.

Os seus aparelhos eram vistos pelos consumidores apenas como alternativas de baixo custo. Hoje, ela é referência mundial em design. Mas o que explica essa virada que levou a Samsung ao topo do mundo?

A mudança de posicionamento dessa gigante começou na década de 1990. Ao visitar lojas de eletroeletrônicos em Los Angeles, nos EUA, o então presidente da Samsung, Lee Kun-Hee, surpreendeu-se com a imagem negativa que seus produtos transmitiam aos consumidores. Quando voltou à  Coreia, escreveu um memorando para os principais executivos.

O texto dizia que a Samsung havia se tornado uma companhia de “terceira categoria”. E determinou: “Nossos produtos não podem apenas atender às necessidades dos consumidores, precisamos que eles capturem a imaginação deles”.

Alguns anos e muitos bilhões de dólares investidos em pesquisa e desenvolvimento depois, a Samsung chegou lá. Os produtos da Apple, como o iPod e o iPhone, são grandes referências em design na área de eletrônicos de consumo.

A Samsung, por sua vez, levou esse conceito para sua ampla gama de produtos, que vai de celulares a televisores, passando por notebooks e câmeras digitais. Durante a última década, ganhou mais prêmios da prestigiada Sociedade de Design Industrial da América (IDSA, na sigla em inglês) do que qualquer outra companhia no planeta, inclusive a Apple.

Em um ranking elaborado pela Harvard Business Review, com os 100 CEOs que trouxeram os melhores resultados financeiros para suas empresas na última década, Yun Jong-Yong, que esteve à frente da Samsung Electronics entre 1996 e 2008, ficou em segundo lugar, logo atrás de ninguém menos que Steve Jobs.

Paralelamente ao investimento em desenvolvimento e pesquisa, a Samsung se tornou uma das maiores patrocinadoras no segmento de eletrônicos de consumo, com foco na área esportiva.

“Isso cria uma relação forte e duradoura com os consumidores”, disse à DINHEIRO Willy Shin, professor da escola de negócios de Harvard. Sua marca está na camisa do Chelsea, time de futebol da liga inglesa, desde 2005, e do Palmeiras, desde o ano passado.

A empresa participa ainda de grandes eventos internacionais, como as Olimpíadas. Uma outra jogada que contribuiu para o fortalecimento da sua marca nos últimos anos, e que encontra semelhanças com a Apple, foi a abertura das lojas Samsung Experience.

Nelas, os consumidores podem experimentar toda a linha de produtos da empresa. A primeira delas foi aberta em 2004, em Nova York, apenas três anos depois de Steve Jobs inaugurar na mesma cidade a sua primeira e muito bem-sucedida Apple Store.

“É bom as empresas norte-americanas acordarem”, alerta João Antônio Zuffo, professor da Escola Politécnica da USP. Para ele, a empresa coreana é uma das mais inovadoras do mundo.

No início deste ano, durante a CES, maior feira de eletroeletrônicos do mundo, ela apresentou novidades, como um notebook com tela Oled transparente. Será também uma das primeiras a colocar no mercado tevês com recursos 3D.

Ainda assim, muitos analistas criticam a postura pouco agressiva da Samsung em desenvolver novos mercados e aparelhos revolucionários, como o toca-fitas portátil Walkman e o console de videogames PlayStation, da sua concorrente asiática Sony, ou o videogame Wii, da também nipônica Nintendo. A própria empresa  concorda.

“Precisamos superar nosso medo de ser a primeira a ter uma ideia nova”, disse James Chung, porta-voz da companhia, ao jornal britânico Financial Times. A Samsung não é mais uma empresa de terceira categoria, mas vai precisar inovar ainda mais para permanecer no topo do mundo.

Matéria publicada por@brunogalo na revista ISTOÉ Dinheiro em 10 de fevereiro de 2010

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O paradoxo da Apple

11 11 2010

A empresa mais inovadora da atualidade faz sempre tudo igual quando lança um novo produto. E o impressionante é que dá certo. Será que vai funcionar agora com o iPad?

Todo ano ele faz tudo sempre igual. A mesma camiseta de gola alta e manga comprida preta, a calça jeans surrada, o tênis New Balance cinza. O mesmo palco, as mesmas luzes, a mesma plateia que o ovaciona e um produto na mão. Esta é a liturgia do profeta da inovação Steve Jobs. Eis o paradoxo da Apple, considerada a empresa mais inovadora da atualidade, mas cuja máquina de marketing vem repetindo a mesma estratégia há anos. Quando subiu ao palco na quarta-feira 27, para anunciar o iPad, um minicomputador com tela sensível ao toque, sem mouse ou teclado, Jobs repetiu este ritual.  Só que desta vez, o produto foi recebido com mais ceticismo. As ações da Apple despencaram mais de 8% no dia seguinte ao anúncio, o que não aconteceu em outros eventos da companhia, como o lançamento do iPhone. Apesar dessa recepção morna do mercado, Jobs foi saudado, mais uma vez, em termos bíblicos.  “A última vez que houve tamanha excitação por causa de uma tábua (tablet, em inglês), ela tinha alguns mandamentos gravados nela”, escreveu com rara ironia e precisão o jornal norte-americano The Wall Street Journal, comparando o criador da Apple a Moisés. A revista inglesa The Economist, dedicou sua capa ao iPad, com o título “O livro de Jobs”, numa referência a Jó e a também um dos alvos do produto – o iPad será um concorrente direto do Kindle.

Nos últimos anos, Steve Jobs vem lapidando quase que à perfeição a estratégia cultuada, mas também conservadora, de lançamento dos seus novos produtos. O absoluto silêncio é sua maior arma. David Yoffie, professor de negócios de Harvard, estimou que nos meses entre o anúncio e a venda do primeiro iPhone em 2007, a Apple conseguiu mais de US$ 400 milhões em propaganda gratuita, apenas se mantendo completamente calada, alimentando o frenesi da mídia mundial. Algo bastante parecido – e em uma escala ainda maior — foi se desenhando nos últimos meses em torno do tablet da Apple. A máquina de marketing da companhia, cuja logomarca é uma maçã, tem uma forma de funcionar que não se altera. O impressionante é que, até agora, tem dado sempre certo. Mas conseguirá, desta vez, fazer o iPad decolar?

“Vejo muito potencial neste produto e não tenho dúvida de que muitos concorrentes irão ser lançados antes do final deste ano”, disse à DINHEIRO Rob Enderle, presidente da consultoria norte-americana Enderle Group. A lógica do marketing da Apple é baseada em algumas regras que contrariam tudo o que é considerado padrão na indústria do Vale do Silício, região dos Estados Unidos, na Califórnia, onde estão localizadas as principais companhias de tecnologia. A primeira delas é o segredo. A empresa guarda seus produtos sob o mais absoluto sigilo. Os funcionários são avisados que não podem comentar os projetos em que estão trabalhando com suas próprias famílias. Os times de hardware e software ficam em prédios separados. E os crachás eletrônicos impedem acessos a determinadas áreas do escritório. Os concorrentes têm táticas diferentes. A Intel, por exemplo, publica regularmente o calendário de lançamento de seus produtos. A Microsoft programa todos os seus lançamentos e cria uma série de fatos até a data do lançamento, antecipando boa parte dos recursos.

O segundo pilar da estratégia da Apple é o controle. O hardware e o software são proprietários. Isso quer dizer que só funcionam em um produto da Apple. Quer rodar o sistema operacional Mac OS? Compre um Mac. O iPod é umbilicalmente ligado à loja online iTunes, que, por sua vez, só pode ser acessada via software. Sabe de quem? Da própria Apple. E, por fim, existe o fator Jobs. Centralizador, ele se preocupa com os mínimos detalhes do produto, microgerenciando tudo. Muitos o consideram tirânico. Seu desempenho no palco também é essencial para o sucesso do produto. Quem não se lembra dele tirando de um envelope o MacBook Air, o então notebook mais fino do mundo? Durante o lançamento do iPad, usou várias frases de efeito, como “produto mágico e revolucionário” ou “ele é muito mais íntimo do que um notebook, muito mais eficiente que um smartphone”.

O tablet da Apple não é o primeiro de sua categoria, mas isso também não é um problema. O iPod não inaugurou o mercado de tocadores de música digital, tampouco o iPhone construiu o segmento de smartphones. Ambos, no entanto, tinham características e recursos que os tornavam atraentes. Entre eles, um design sofisticado e uma loja online com músicas e aplicativos. O iPad apesar das suas limitações, aposta em múltiplas funções para atrair o público. Ele é ao mesmo tempo um dispositivo que acessa internet, permite ver vídeos, ouvir músicas, receber e enviar e-mails, organizar fotos, jogar games e – ufa – um leitor de livros eletrônicos. O iPad é também um marco da convergência, que editoras de livros, revistas e jornais, além de estúdios de cinema e emissoras de televisão, esperam que possa esquentar a distribuição digital – e paga – de seu conteúdo, assim como o iPod o fez com a música. A expectativa gerada, desta vez, parece ter sido alta demais.

Os comentários gerais eram de que o iPad era apenas um iPhone gigante. Os usuários fanáticos começaram a fazer listas sobre os itens que faltavam no aparelho. As mais frequentes referiam-se à ausência de uma câmera e capacidade de poder fazer mais de uma aplicação funcionar ao mesmo tempo, chamada de multitarefa. O porta-voz da Apple Brasil, Fábio Ribeiro, garantiu que pelo menos dá para ouvir música e ler um livro ao mesmo tempo. A máquina de marketing da Apple está à prova, embora tenha feito tudo igual novamente.

Matéria publicada por@brunogalo@rmanzoni na revista ISTOÉ Dinheiro em 5 de fevereiro de 2010

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A tábua da salvação?

4 11 2010

Steve Jobs apresenta o iPad e bate de frente com Kindle e netbooks. Aparelho, que promete esquentar o mercado de filmes e livros digitais, aponta para o “fim da era PC”

“A última vez que houve tamanha excitação por causa de uma tábua (tablet, em inglês), ela tinha alguns mandamentos gravados nela”, escreveu com rara ironia e precisão o jornal norte-americano Wall Street Journal, em referência a imensa expectativa despertada por um, até então, não confirmado tablet (um minicomputador com tela sensível ao toque, sem mouse ou teclado) da Apple, no final do ano passado. Um detalhe: como de costume ninguém na empresa, que tem diversos produtos na coleção de design do Museu de Arte Moderna de Nova York, confirmava a existência do aparelho.

Nada disso parecia importar, o histórico de inovações da Apple somados ao culto em torno da sua marca e a sua impressionante ressurreição na última década eram mais do que satisfatórios para justificar o burburinho. Assim, apenas alguns rumores e mais tarde a confirmação de que a Apple faria um anúncio em janeiro deste ano foram suficientes para que as ações da companhia batessem sucessíveis recordes na bolsa eletrônica Nasdaq. Nada de muito diferente por aqui também, nos últimos anos o lendário fundador da Apple, Steve Jobs, vem lapidando quase que a perfeição a estratégia de lançamento dos seus novos produtos. O absoluto silêncio é sua maior arma. David Yoffie, um professor de Harvard, estimou que nos meses entre o anúncio e a venda do primeiro iPhone em 2007, a Apple tenha conseguido mais de US$ 400 milhões em propaganda gratuita, apenas se mantendo completamente calada, alimentando o frenesi da mídia mundial. Algo bastante parecido – e em um escala talvez ainda maior – foi se desenhando nos últimos meses em torno de um tablet da Apple. Mas uma pergunta ao menos continuava sem resposta: tamanha expectativa conseguiria ser saciada?

Finalmente, na tarde da última quarta-feira, 27 (de janeiro), Jobs subiu ao palco, em São Francisco, ainda magro em decorrência do tratamento de um câncer, para o tão esperado anúncio. Ele vestia seu tradicional uniforme (camiseta gola alta e manga cumprida preta, além de uma surrada calça jeans e um tênis New Balance cinza). Como também lhe é característico, Jobs não poupou adjetivos e elogios ao novo gadget, o iPad, que chega as lojas em 60 dias nos Estados Unidos e outros países. Para o Brasil, não há previsão. Sua primeira frase no evento não deixava dúvidas de que ele queria – mas será que conseguiria? – fazer história novamente: “queremos começar 2010 apresentando um produto verdadeiramente mágico e revolucionário”. Emissoras de televisão nos EUA chegaram a interromper a sua programação normal para mostrar o novo aparelho. Sem fazer muito suspense, algo que não lhe é usual, Jobs perguntou: “Todo mundo usa um smartphone ou um laptop hoje em dia, há espaço para uma terceira categoria de aparelhos entre um e o outro?”

Jobs e toda a indústria de eletrônicos sabem a resposta a essa pergunta desde outubro de 2007, quando a taiwanesa Asus lançou o primeiro netbook, um minilaptop que não servia para fazer quase nada longe da web. Ignorado pela imprensa especializada, o aparelho foi um gigantesco sucesso, copiado por todas as fabricantes, mas solenemente esnobado pela Apple.“Os teclados são apertados, o software é terrível e o hardware podre. Jamais colocaria a nossa marca nisso”, disse, em março do ano passado, Tim Cook, diretor operacional da Apple e na época ocupando interinamente a presidência no lugar de Jobs. Os netbooks, no entanto, tornaram-se um fenômeno de vendas e, entre o pioneiro EeePC e os últimos lançamentos, passaram por mudanças tão profundas que é difícil perceber o que os diferem dos seus irmãos mais velhos, os notebooks.

Hoje, os netbooks atendem com precisão a quem deseja um equipamento mais prático e portátil do que um notebook ou espera mais conforto e facilidade de navegação do que oferece um smartphone. O muito bem-sucedido netbook, no entanto, é um dispositivo voltado principalmente para o trabalho e não para a diversão. Eis o nicho que Jobs torce para ser amplo e com o qual sonha atender com o iPad. “Vejo muito potencial neste produto e não tenho dúvida de que inúmeros concorrentes irão ser lançados antes do final deste ano”, disse à Dinheiro Rob Enderle, presidente da consultoria norte-americana Enderle Group.

Entre as críticas que o aparelho recebeu, as mais freqüentes eram referentes à ausência de uma câmera e de capacidade multitarefa. O iPad apesar das suas limitações, aposta em múltiplas funções para atrair o público. Em setembro do ano passado, ao ser questionado sobre o leitor de livros eletrônicos da Amazon, o Kindle, pelo The New York Times, Jobs disse: “tenho certeza de que sempre haverá dispositivos dedicados (com apenas uma função), e eles podem ter algumas vantagens em fazer apenas uma coisa. Acredito, no entanto, que aparelhos com múltiplas funções vão ganhar o dia, porque as pessoas não vão querer pagar por aparelhos que só servem para fazer uma coisa”.

E é exatamente isso que o iPad é. Ele pode não ser “o” melhor em algumas coisas, como leitura de livros, por exemplo, mas permite ainda navegar na internet, enviar emails, ver filmes, seriados, e ouvir músicas, organizar fotos, jogar games. Embora não faça ligações telefônicas, o Skype é compatível. Enfim, assim como o iPhone e o iPod touch suas grandes inspirações, o iPad é um marco da convergência, que editoras de livros, revistas e jornais, além de estúdios de cinema e emissoras de televisão, esperam possa esquentar a distribuição digital de seu conteúdo (filmes, livros, etc.), assim como o iPod o fez com a música.

E mais: ao contrário de qualquer concorrente que possa surgir, o iPad já nasce com 140 mil aplicativos, desenvolvidos originalmente para os seus irmãos mais velhos, disponíveis. Assim como os netbooks e smartphones, o tablet da Apple traz em sua gênese os principais conceitos da vanguarda de hábitos digitais, como o nomadismo e a computação em nuvem. Enquanto um notebook ou um desktop tradicional são principalmente usados para rodar programas que estão instalados no computador, o tablet aposta na internet e aplicativos leves que não raro são voltados para o uso da web.

O jornalista norte-americano Nicholas Carr vai mais além. Para ele, “o lançamento do tablet marca o fim da era PC”. Carr é autor do livro A Grande Mudança (Editora Landscape), em que defende que a computação em nuvem está mudando a sociedade de forma tão profunda quanto a energia elétrica nos últimos cem anos. Excessos à parte, Carr argumenta que os velhos PCs se tornaram dinossauros, máquinas muito complicadas para as necessidades básicas das pessoas hoje em dia. Enfim, a expectativa em torno do tablet pode parecer exagerada agora (a queda nas ações da Apple, registradas no dia posterior ao anúncio do aparelho, são o mais claro sinal de que as expectativas geradas eram difíceis, senão impossíveis, de serem alcançadas), mas é nas inúmeras possibilidades que o iPad trás consigo e ainda não podem ser plenamente compreendidas hoje que está o seu eventual potencial revolucionário. “O iPad quer ser o aparelho matador para a era da nuvem, uma máquina que vai definir essa nova era da computação como o Windows definiu a era anterior (a do computador pessoal)”, escreveu Carr, em um artigo publicado na New Republic.

Se a profecia irá se concretizar é cedo para dizer. Por enquanto, como descreveu Steve Jobs, o iPad é apenas “muito mais íntimo do que um notebook, muito mais eficiente que um smartphone e tem uma tela linda”.

Leia também
O paradoxo da Apple

Texto complementar  a matéria publicada por@brunogalo@rmanzoni na revista ISTOÉ Dinheiro em 5 de fevereiro de 2010

Crédito das fotos: turboalieno e jesusbelzunce





Este garoto é o novo rei da internet

9 10 2010

Andrew Mason levou menos de dois anos para transformar o Groupon, site que iniciou a febre mundial das compras coletivas, na empresa de crescimento mais rápido da história – à frente de Google, Amazon e Facebook. Em entrevista exclusiva, ele fala sobre o sucesso repentino e seus planos para o Brasil

Não é todo dia que surge um negócio bilionário na internet. Na verdade, são bem raras essas datas. Ainda mais em um período tão curto de tempo. Fundado em novembro de 2008, o Groupon é a empresa com o crescimento mais rápido da história, segundo a revista Forbes, à frente da loja virtual Amazon, do Google, da rede social Facebook, e quem mais você imaginar. O site, que iniciou a febre mundial das compras coletivas, tem faturamento estimado, pelo banco Morgan Stanley, de mais de US$ 500 milhões neste ano. A marca do US$ 1 bilhão de receita deve ser rompido já em 2011. Feito que Google e Amazon levaram cinco anos para atingir. E o Facebook deve alcançar apenas este ano, o sexto após sua fundação. Já a Apple, criada por Steve Jobs em 1976, levou oito. À frente do Groupon, quem está desbancando toda essa turma de peso é um rosto ainda desconhecido do grande público, Andrew Mason, o garoto de 29 anos da foto abaixo.

Apesar do pouco tempo de vida, o Groupon (combinação das palavras “grupo” e “cupom”, em inglês) está presente em 30 países, inclusive no Brasil, operando cerca de 240 sites em diferentes cidades e com mais de 20 milhões de usuários cadastrados. O Groupon desembarcou no País em junho deste ano com o Clube Urbano. No final de outubro, será a vez do seu criador, Andrew Mason, aterrissar por aqui. O interesse pelo Brasil é fácil de ser entendido. “O seu País já é hoje um dos nossos cinco principais mercados, mas caminha para em breve ser o segundo maior”, disse Mason, em entrevista exclusiva à DINHEIRO. Um pouco mais complexo é explicar o fenômeno global criado por ele, o das compras coletivas, em que uma oferta só é válida se um número mínimo de compradores for atingido. No Brasil, o número de clones, sites que copiam o modelo criado por Mason, se aproxima de 40. No mundo, eles já são mais de mil.

Andrew conta que queria apenas conhecer lugares bacanas na cidade de Chicago, nos Estados Unidos, onde ele morava. E, é claro, não gastar muito dinheiro. Corria o ano de 2008 e a eclosão da crise financeira mundial desanimaria muitos empreendedores. Mas não o jovem Andrew, então com 27 anos. Aquele momento conturbado se revelaria ideal para o Groupon começar. Ao oferecer promoções diárias com descontos que podem chegar a 90% em restaurantes, salões de beleza, hotéis, clínicas de estética, academias, shows, teatros, bares, etc., o site capturou com rara precisão os anseios e o estado de espírito de um consumidor mudado pela crise. “As pessoas se tornaram muito mais cautelosos e menos gastadores”, disse à DINHEIRO Martin Lindstrom, autor dinamarquês de A Lógica do Consumo, escolhido pela revista Time, em 2009, uma das 100 pessoas mais influentes do planeta. Mas esse é apenas um lado da moeda.

O sucesso do Groupon guarda ainda semelhanças com o do Google. Toda vez que a palavra “advogado”, por exemplo, é buscada no Google, um anúncio pago de um escritório de advocacia surge entre ou ao lado dos resultados. Isso permitiu que milhões de pequenos negócios pudessem anunciar seus produtos e serviços por meio do gigante das buscas. Não é por acaso, que a maior parte da receita de US$ 23 bilhões da Google venha justamente desses anúncios. Já o Groupon consegue atender desde grandes corporações, que querem girar seus estoques, até pequenos empreendimentos com orçamentos de marketing limitados. Oferecendo a eles um canal de vendas e divulgação. “Nunca houve nada, seja rádio, televisão, jornais ou o Google, tão eficiente em atrair novos consumidores como nós”, afirma, sem modéstia, Mason. “Somos a melhor forma de divulgação para um pequeno negócio a surgir até hoje”, conclui. A julgar pela fila de espera formada por mais de 40 mil empresas em todo o mundo e os vistosos resultados alcançados pelo site e seus parceiros, ele parece ter razão.

O Groupon fica em média com 50% do total arrecadado por cada promoção. Apenas uma oferta feita no dia 19 de agosto deste ano com a cadeia de lojas de roupas Gap em 85 cidades nos Estados Unidos gerou uma receita estimada de US$ 5,5 milhões para a empresa. No Brasil, uma oferta de um restaurante japonês em Campinas, no interior de São Paulo, chamado ClickSushi, atraiu quase 8 mil interessados, gerando uma receita estimada de R$ 70 mil para o Clube Urbano, que tem mais de 600 mil usuários cadastros.

Apesar de pioneiro e da presença global, o Groupon não foi o primeiro em nossas terras e mares. O Peixe Urbano aportou por aqui em março e desde então já amealhou mais de 1 milhão de usuários. Uma bem sucedida e surpreendente oferta do site aconteceu no Rio de Janeiro. Mais de 3 mil pessoas se interessaram por um passeio de jipe pela Floresta da Tijuca oferecido pela empresa Jeep Tour. Uma promoção que gerou mais de R$ 60 mil para o site. Além dos já citados, ClickOn e Imperdível são outros dos sites mais usados do gênero no País. “A velocidade com que as compras coletivas vem crescendo no Brasil nos surpreendeu”, afirma Julio Vasconcellos, um dos fundadores do Peixe Urbano. O grande número de sites espalhados por 25 cidades do País atraiu até empresas estabelecidas na internet brasileira e fez surgir os agregadores de ofertas, como o ApontaOfertas, ligado ao site de geolocalização Apontador, e o SaveMe, comprado recentemente pelo comparador de preços BuscaPé. “Esse é um mercado em franco crescimento no Brasil e não podíamos ficar de fora”, disse Romero Rodrigues, presidente do BuscaPé.

Em poucos meses, os sites de compras coletivas saíram do zero e já somam mais de 5 milhões de visitantes únicos no País. As lojas de varejo online, como Submarino, Waltmart e Livraria Saraiva recebem 24 milhões de internautas por mês e movimentaram apenas no primeiro semestre deste ano mais de R$ 7,8 bilhões, crescimento de 41%. “É um novo modelo de e-commerce que veio para ficar”, resume Gerson Rolim, diretor da Câmara Brasileira de Comércio Eletrônico.

Uma outra lição deixada pelo Groupon está no seu potencial viral, em que os próprios usuários são estimulados a fazer a propaganda e divulgação das promoções – e do próprio site -, sem custos para a empresa. Afinal, as ofertas só são válidas se atingirem um número mínimo de interessados. “O brasileiro é o que mais compartilha as promoções por meio das redes sociais no mundo”, conta o alemão Florian Otto, presidente do Clube Urbano.

A expansão internacional do Groupon teve início em maio com a aquisição do clone europeu CityDeal. Apenas um mês apôs o fundo russo de investimentos Digital Sky Technologies, que mantêm participação no Facebook e na Zynga, de jogos sociais, adquirir 10% da empresa pela bagatela de US$ 135 milhões. A transação elevou o valor de mercado do Groupon a incríveis US$ 1,35 bilhão. A única empresa a superar a marca de US$ 1 bilhão em valor de mercado mais rápido foi o site de vídeos YouTube, que desde 2006 pertence ao Google, mas a despeito do grande número de usuários ainda não dá lucro. Diferente de muitas companhias surgidas na internet nos últimos anos, como o microblog Twitter e o próprio YouTube, o Groupon possui um modelo de negócios claro e eficiente. Mas também fortemente enraizado no mundo real e fácil de ser copiado. O que acabou despertando muita concorrência.

Andrew, no entanto, não parece se incomodar. “Continuar inovando é uma obsessão para nós”, afirma. Para ele, a demanda das empresas tem sido muito maior do que o Groupon pode suportar atualmente. O que explicaria o grande número de concorrentes. Para resolver esse problema, o Groupon está testando um modelo de ofertas personalizadas, que vai permitir a empresa oferecer um número maior de promoções diferentes em um mesmo dia, em uma mesma cidade. Outro caminho está na divisão de grandes cidades, com diferentes ofertas para cada região. “Somos a empresa que finalmente abriu as portas do e-commerce para milhares de pequenos negócios locais. E estamos apenas no começo”, afirma. De fato, apesar da largada impressionante, Mason ainda tem um longo percurso até colocar sua empresa no hall de gigantes, como Apple, Google e Amazon.  Fortalecer a marca Groupon em todo o mundo é só um dos primeiros desafios. Para isso, até o fim do ano, por exemplo, o nome Clube Urbano deve ser aposentado por aqui. Mas e sobre os clones? “Diga a eles que não nos contentaremos em ser o nº 2”.

Leia também
Este garoto é o novo rei da internet

“Mantenha as coisas simples”

A união faz a força

Leia original aqui.


Matéria publicada por @brunogalo na revista ISTOÉ Dinheiro de 4 de outubro de 2010





“Mantenha as coisas simples”

9 10 2010

Eis a principal lição de Andrew Mason, fundador e CEO do site de compras coletivas Groupon, a nova forma de comércio eletrônico que se espalhou pelo mundo

Você pode até não conhecê-lo ainda, mas vai ouvir falar dele e de sua empresa cada vez mais daqui para frente. Em tempo recorde, Andrew Mason ergue um negócio bilionário. Fundado em novembro de 2008, o Groupon, site que iniciou a febre mundial das compras coletivas, é a empresa de crescimento mais rápido da história – à frente de Google, Amazon e Facebook. Já em valor de mercado, a única empresa a superar a marca de US$ 1 bilhão mais rápido que o Groupon foi o YouTube, que desde 2006 pertence ao Google, mas a despeito do grande número de usuários ainda não dá lucro. Diferente de muitas companhias surgidas na internet nos últimos anos, como o Twitter e o próprio YouTube, o Groupon possui um modelo de negócios claro e eficiente.

Mason que se descreve como um “típico geek recluso” cresceu no subúrbio de Pittsburgh, perto de Chicago. Aos 6 anos, ele começou aulas de piano e até os 20 poucos queria seguir a carreira musical. Programador autodidata, ele lançou em novembro de 2007 um site chamado The Point que era para fazer petições online e angariar apoio para todos os tipos de causas. O site fez algum barulho, mas não era rentável. Foi quando ele começou a madurar a ideia do Groupon. Em entrevista exclusiva, Mason, de 29 anos, fala sobre o sucesso inesperado, os planos para o Brasil e a importância de manter as coisas simples nos negócios.

DINHEIRO – Qual a sua opinião sobre os mais de mil sites no mundo que copiaram o modelo que você criou?
MASON – Não tenho nada contra os nossos clones no geral. Em muitos países, eles estão contribuindo para divulgar nosso modelo. As pessoas à frente de alguns deles são empreendedores apaixonados. E eles podem virem a se tornar nossos parceiros. Estamos nos espalhando pelo mundo rapidamente e em alguns países comprar um site já estabelecido pode ser o melhor caminho. Fizemos isso na Europa, no Japão, no Chile e na Rússia, por exemplo.

DINHEIRO – Mas não no Brasil. Por que?
MASON – Não acreditávamos que havia um líder estabelecido no seu País. E acho que estávamos certos. Em poucos meses já temos mais de 600 mil usuários cadastrados no Brasil.

DINHEIRO – Como o Groupon espera se consolidar como líder global de compras coletivas?
MASON – O mais importante é focar em acordos de grande qualidade e estabelecer boas parcerias com os melhores negócios em cada país e cidade. É isso que vai determinar nosso sucesso. É importante também tentar entender por que há tantos clones. Primeiro, não há uma grande diferenciação entre o que oferecemos e nossos concorrentes. Mas outro aspecto é que ao oferecermos apenas uma oferta por dia não damos conta de atender todos os negócios interessados. Estamos nos tornando uma marca global e as melhores marcas vão continuar querendo trabalhar conosco.

DINHEIRO – Quais os seus planos específicos para o Brasil?
MASON – Crescer o Groupon para mais cidades e regiões. Há muitas grandes áreas urbanas no Brasil. Continuar inovando é uma obsessão para nós. E vamos oferecer promoções personalizadas de acordo com o perfil de cada usuário. É algo que já começamos nos Estados Unidos. O seu País já é hoje um dos nossos cinco principais mercados, mas caminha para em breve ser o segundo maior. O usuário brasileiro é muito social e a velocidade com que estamos crescendo no Brasil é maior que em qualquer outro país no mundo.

DINHEIRO – O número de sites de compras coletivas no Brasil se aproxima de 40 e ao menos dois são fortes concorrentes ao Clube Urbano. Qual o seu recado para eles?
MASON – Diga a eles que não nos contentaremos em ser o número 2. Não posso revelar valores, mas estamos investindo de forma agressiva no Brasil. No final de outubro irei conhecer ao seu Pais ajudar nossa equipe local.

DINHEIRO – Qual o papel do Groupon na evolução do comércio eletrônico?
MASON – Somos a empresa que finalmente abriu as portas do e-commerce para milhares de pequenos negócios locais. E estamos apenas no começo. Acreditamos que temos o potencial de mudar a maneira como as pessoas se relacionam e compram em negócios locais assim como a Amazon mudou a maneira como as pessoas compras produtos e bens duráveis. Acho que estamos no caminho.

DINHEIRO – Mas como nasceu a ideia do Groupon?
MASON – Meu objetivo era oferecer uma maneira das pessoas – eu inclusive – descobrir lugares bacanas para ir na sua cidade. Sou um típico geek recluso que fica na frente do computador todo o tempo. E toda festa de final de ano, eu pensava sobre as coisas que não havia feito naquele ano, as experiências que não tinha tido. Seja pelo alto preço ou por não ter certeza se seria legal. O Groupon é um incentivo para levantarmos do sofá e experimentarmos algo excitante em nossas cidades e com as pessoas que gostamos. Mas a grande surpresa para mim foi o imenso apetite dos pequenos negócios por novos consumidores. E isso foi essencial para o nosso sucesso. Atendemos aos anseios dos consumidores, mas também dos estabelecimentos. 97% das empresas querem fazer novas ofertas conosco.

DINHEIRO – O Groupon está avaliado em mais de US$ 1 bilhão, onde vocês podem chegar?
MASON – Nos Estados Unidos, 80% do dinheiro gasto pelas pessoas é na sua vizinhança. Portanto, é uma grande oportunidade. E estamos focados em melhorar nossa plataforma para aproveitar esse que considero um dos maiores negócios ainda em desenvolvimento no mundo. O mercado de compras coletivas será ainda maior do que podemos imaginar. Nunca houve nada, seja rádio, televisão, jornais ou o Google, tão eficiente em atrair novos consumidores como nós. Somos a melhor forma de propaganda para um negócio local até hoje.

DINHEIRO – Mas como continuar relevante no futuro?
MASON – O próximo passo para nós é tornar a experiência mais relevante e recompensadora. Durante os últimos meses desenvolvemos um algoritmo capaz de oferecer promoções personalizadas. Mas não podemos perder a capacidade de surpreender os usuários. Esse é um grande desafio.

DINHEIRO – E qual o maior fraqueza do Groupon?
MASON – Acredito que é a incapacidade de oferecer mais de uma promoção por dia. E a demanda dos negócios locais é muito grande. Temos mais de 40 mil estabelecimentos na fila. Esperando para anunciar seus produtos e serviços. As ofertas personalizadas vão permitir oferecermos um número maior de promoções diferentes em um mesmo dia, em uma mesma cidade. Outro caminho está na divisão de grandes cidades, com diferentes ofertas para cada região.

DINHEIRO – Houve dificuldade em obter investimentos no começo do site?
MASON – Conseguir investidores interessados em participar do nosso projeto nunca foi um obstáculo. O maior desafio no começo foi provar que o nosso negócio era bom e funcionava. Encontrar parceiros dispostos a experimentar algo inovador nem sempre fácil. Mas em algumas semanas o negócio decolou.

DINHEIRO – Você tem planos de abrir o capital do Groupon?
MASON – Não temos planos de entrar na bolsa. Eu nunca me considerei um empresário antes do Groupon. Eu gosto de construir coisas e meu objetivo agora é apenas melhorar o serviço.

DINHEIRO – Qual a lição mais importante que você aprendeu com o Groupon?
MASON – Mantenha as coisas simples. Antes do Groupon tinha uma outra empresa de internet chamada The Point uma plataforma online para fazer petições e angariar apoio para todos os tipos de causas. Ela era complicada e as pessoas não a usavam ou entendiam bem. Encontrar a essência do seu negócio e garantir que qualquer um possa entende-lo em poucos segundos. Foi isso que busquei fazer com o Groupon. E acredito que se conseguir fazer isso às chances de sucesso serão sempre muito maiores.

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Entrevista publicada por @brunogalo na revista ISTOÉ Dinheiro de 4 de outubro de 2010





Quais os riscos das redes sociais para as empresas e como lidar com eles

27 08 2010

Resposta instantânea com a brasileira Patricia Peck, sócia-fundadora da Patricia Peck Pinheiro Advogados e autora do livro Direito Digital (Editora Saraiva) entre outros títulos

Quais os riscos das redes sociais para as empresas?
São inúmeros, assim como as oportunidades. Entre os exemplos negativos destaco os casos de funcionários que publicaram informações sigilosas em sites, até operadores de call center que montaram blogs com as dúvidas dos clientes que eles consideravam como as mais engraçadas. Um completo desrespeito.


Proibir o uso desses sites nas empresas é a solução?
Não adianta absolutamente nada. Afinal, os funcionários vão usá-los fora da empresa, ou até mesmo por meio dos seus celulares e notebooks dentro da companhia. Além disso, cada vez mais, essa vai ser uma questão importante na hora de o funcionário escolher a corporação em que quer trabalhar. Aquelas que proíbem seu uso podem até perder funcionários.

Qual o caminho que as empresas devem seguir?
As empresas precisam estabelecer manuais de conduta online, com as melhores práticas. A máxima do “quem cala consente” é verdade na internet. Por isso, as companhias precisam ensinar o uso ético e legal desses espaços, o que pode e o que não pode ser feito. Essa é uma questão de sobrevivência para as empresas.

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aqui.

Entrevista publicada por @brunogalo na revista ISTOÉ Dinheiro de 20 de agosto de 2010